Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Kirjoittaja: Matti Kariola | Managing Director, ManpowerGroup 15.5.2018 7:30
Keskustellaan somessa:

remotework-530682-edited


Tällä hetkellä puhutaan valtavasti siitä, mitä ovat tulevaisuuden keskeiset työelämätaidot. Viestintäosaamista, jatkuvaa oppimista, tunneälyä, empatiakykyä sekä muita niin sanottuja pehmeitä arvoja ja taitoja korostetaan, minkä lisäksi digitalisaatio tuo keitokseen mukaan omat mausteensa teknologiaosaamisen muodossa.

Samaan aikaan muuttuu koko työelämä: juuri nyt pidetään erityisesti arvossa esimerkiksi etätyötä, ja itseohjautuvaa työtapaa ihannoidaan. Työn tekemisen tavat ovat murroksessa, vastuun ja vapauden tasapaino puhututtaa. Paljon on tapahtunut edistystä ja hyviä asioita, mutta myös varjopuolia löytyy: työuupumus kolkuttelee tälläkin hetkellä poikkeuksellisen monella ovella.

Kaiken kaikkiaan käsillä on laaja-alainen osaamisen ja työelämän vallankumous, joka samalla vaatii luonnollisesti perusteellista muutosta johtamisessa. Mutta millaista?

Avaan ajatuksiani aiheesta tässä artikkelissa.

Työelämän muutokset pakottavat johtajat perinteisestä
leadership-mallista mahdollistavaan johtamiseen


Tietotyö 2018 -raportissamme sanotaan tulevaisuuden työelämätaidoista seuraavasti:

“Työntekijän yksi tärkeimmistä taidoista tulee olemaan vuorovaikutustaidot. On  ilmaistava itseään rohkeasti, oltava empaattinen myös työelämässä ja hallittava sosiaaliset tilanteet vakaasti ja vahvasti. Tämä johtaa siihen, että jatkossa menestyvät erilaiset ihmiset kuin aiemmin.”

Vaikka raportissa on kysymys tietotyöntekijöistä, pätevät nämä täsmälleen samat uudet vaatimukset myös johtajiin — empatiakyky sekä sosiaaliset taidot ovat tulevaisuuden johtajamarkkinoilla entistä kovempaa valuuttaa, ja vuorovaikutuksen merkitys korostuu koko ajan. Missä tahansa työpaikassa päivät täyttyvät arjen tekemisestä, ja tästä voidaan tehdä mielekästä vain, kun johtaja ymmärtää alaistensa arkea ja sen haasteita.

Vuorovaikutuksen lisäämisessä oleellista kuitenkin on, että ympäristö ja ilmapiiri ovat aidosti turvallisia: johtajan tulee rakentaa toimintaympäristö, jossa ihmisillä on paitsi lupa osallistua tekemiseen, myös lupa epäonnistua ilman pelkoa rangaistuksista tai negatiiviseen valoon joutumisesta.

Turvallisessa työyhteisössä syntyvät keskustelu, innostus ja uudet ideat. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtaja luo työntekijöille edellytykset “päästä oikeuksiinsa” työyhteisössä.

Johtajan tärkein tehtävä on siis toimia tämän kaiken mahdollistajana.

Samalla johtajuudesta tulee entistä enemmän yksilöllistä. Vanhassa teollisessa maailmassa kaikkia johdettiin yhtenäisellä sapluunalla, mutta nyt johtamisessa on tärkeää kohdata jokainen henkilö yksilönä. Tästä on hyvä esimerkki Vincitin Leadership as a Service -malli, josta voit kuunnella lisää IT-työn tulevaisuus -podcastistamme.

Jos jokainen tietotyöläinen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?


Sanotaan, että tietotyön johtaja on tietotyöläinen itse — ylipäätään itsensä johtamisen tärkeydestä puhutaan valtavasti. Tähän liittyvät hyvin vahvasti mm. etätyö sekä vapaus tehdä työtä omalla tavalla.

“Nykyajan työntekijät arvostavat erityisesti vapautta ja pitävät joustavaa työtapaa itsestäänselvänä. Omaa työtä osataan johtaa niin, että tunnetaan omat työskentelytavat ja tiedetään, missä työskentely on tehokasta ja miellyttävää.”
— Tietotyö 2018 -raportti

Mutta mihin silloin tarvitaan johtajia? Miten itseohjautuvia ihmisiä johdetaan?

Mielestäni koko itseohjautuvuuskeskustelussa suurin virhe on ajatella, että kaikki olisivat halukkaita (tai kykeneviä!) johtamaan itse itseään. Totuus nimittäin on, että kaikille tällainen ei kerta kaikkiaan sovi, ja tämä asia on pakko ymmärtää ja huomioida. Johtajan täytyy pystyä tunnistamaan erilaiset ihmistyypit ja luoda heille sellainen yhteisö, jossa erilaisia johtamismalleja voidaan soveltaa sen mukaan, miten yksilöt haluavat tulla johdetuiksi.  

Johtaja ei siis voi vain ilmoittaa, että tästä lähtien firmassa toimitaan itseohjautuvasti ja lähteä sitten kolmeksi viikoksi Karibialle.

Itseohjautuvassa työyhteisössä menestykselle on neljä perusedellytystä:

1 - Työkalut, työvälineet sekä ohjausta tarvittaessa: työntekijöillä on oltava käytettävissään tarvittavat työkalut, joilla omaa työtä voidaan ohjata. Tukea täytyy myös saada mielellään hieman ennen kuin se koetaan tarpeelliseksi — itseohjautuvuutta voi oppia, mutta liian moni joutuu tekemään sen kantapään kautta.

2 - Tavoitteet: itseohjautuvuus ilman päämäärää ei ohjaudu oikeastaan yhtään mihinkään (korkeintaan pöpelikköön).

3 - Reaaliaikainen ja avoin tiedonkulku: henkilöstön täytyy pystyä seuraamaan tavoitteiden täyttymistä nykyhetken tilanteeseen nähden reaaliaikaisesti, jotta itsekorjaavia toimenpiteitä pystytään tekemään. Johdolta tämä vaatii, että tulokset ovat avoimesti nähtävillä. Toisaalta myös työntekijältä vaaditaan sitoutumista työn raportointiin omalta osaltaan.

4 - Luottamus ja läpinäkyvyys: itseohjautuvuus ei tarkoita, ettei johto tiedä, mitä henkilöstö tekee, mutta itseohjautuvan työnteon kannalta olennaista on, että johtaja luottaa alaisiinsa (ja alaiset ovat tämän luottamuksen arvoisia). Siis ei kyttäämistä ja kyräilyä, vaan avointa kommunikointia molemmilta osapuolilta.

Joustavuus ja vapaus parantavat työhyvinvointia — ja
silti työterveydessä ovipumppu laulaa. Miksi?


Edellä mainittuihin seikkoihin nivoutuu hyvien ja edistyksellisten aspektien lisäksi myös varjopuolia, joista yleisimpänä työuupumus. Mistä johtuu, että uupumusta on juuri nyt niin paljon?

En usko, että työn kuormittavuus itsessään olisi tähän syypää. Ennemmin uskoisin, että asiasta vain puhutaan nyt matalammalla kynnyksellä kuin periluterilaisella “työn sankaruuden” aikakaudella. Uupumusta ei enää pidetä leimaavana tekijänä, ja keskustelu aiheen ympärillä on normalisoitunut. Tämä on pelkästään hyvä asia, sillä vaiettuja ongelmia ei voi korjata.

Toisaalta uskon, että monet uupumukseen liittyvät haasteet johtuvat juuri aiemmin mainitusta itseohjautuvuuden harhasta: työntekijät saatetaan jättää täysin yksin huolehtimaan suuresta vastuualueesta ilman, että apua oman työn johtamiseen olisi tarjolla. Lisäksi varsinkin asiantuntijatyössä työn ja vapaa-ajan rajat hämärtyvät helposti, ja etätöissä työt saattavat helposti venyä pitkälle iltaan lähes huomaamatta. Tällaisessa tilanteessa ei ole mikään ihme, että ennen pitkää työterveydessä ovi käy.

Yrityksen ja johtajan vastuulla on kuitenkin loppupeleissä vastata siitä, että työn ja vapaa-ajan välinen tasapaino säilyy. Tämä tarkoittaa jälleen kerran vuorovaikutusta: johtajalta vaaditaan herkkää korvaa kuuntelemaan, mikä tilanne yrityksessä on.

Ikävää tässä on se, että mitään kristallipalloja tai telepaattista antennitolppaa ei yhdenkään johtajan takataskusta löydy. Siksi myös yksilöllä on suuri vastuu siinä, että tunnistaa omia tuntemuksiaan ja saa tarvittaessa suunsa auki.

Tässä on keskeinen rooli — jälleen kerran — turvallisella työympäristöllä, jonka johtaja alaisilleen luo. Työntekijän täytyy uskaltaa sanoa, että lautasella on niin paljon puuroa, että se tulee kaikilta laidoilta yli. Silloin johtajan ei auta vastata, että nyt on vain pakko jaksaa lusikoida.

Vuorovaikutusta siis, puolin ja toisin.

“Pehmeät” tai “kovat” arvot — tarvitseeko tällaista jakoa edes tehdä?


Koviin mittareihin on turvallista nojata, koska ne ovat yksiselitteisiä — vuorovaikutus, työhyvinvointi ja muut vastaavan tyyppiset asiat voivat olla johtajille haastavia johtaa, sillä mitään absoluuttista totuutta tai mittaristoa ei ole.

Kuitenkin esimerkiksi juuri työhyvinvointi on yritykselle kaikkea muuta kuin pehmeä arvo. Johtaja, joka luottaa pelkkiin numeroihin, joutaa jo kansallismuseon vitriiniin.

Loppujen lopuksi mitään kovien tai pehmeiden arvojen välistä jaottelua ei edes tarvita. Paljon oleellisempaa on keskittyä ns. olennaiseen: on vain erilaisia mittareita ja arvoja, joilla yritystä johdetaan — myös silloin, kun itseohjautuvuutta ihannoidaan.

Simple as that.

 

MUITA KIRJOITUKSIANI VOIT LUKEA TÄÄLTÄ:

 Ronkelin rekrytoijan perisynti: toimialaosaamisen palvominen

 Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

 Työtä halutaan tehdä entistä joustavammin - pysyvätkö yritykset mukana kehityksessä?

 Nuorten työllistymiseen liittyy paljon “kaikenlaista”. Miten heitä voitaisiin tukea, ja miksi se on tärkeää?

 5 matalan kynnyksen ratkaisua osaajapulaan

 Täytyykö työn merkityksellisyyttä johtaa?


Tilaa myös uudet jutut suoraan sähköpostiisi:

manpower-group-matti-kariola-blog.jpg

Matti Kariola on ManpowerGroupin toimitusjohtaja. Tässä artikkelisarjassa hän ottaa kantaa ajankohtaisiin aiheisiin liittyen työmarkkinoihin, osaamisen vallankumoukseen sekä työelämän megatrendeihin.

Aihe: johtaminen

Tilaa blogikirjoitukset sähköpostiisi