Kirjoitin viimeksi
itseohjautuvuudesta, etätyöstä sekä näihin liittyvistä potentiaalisista ongelmista, kuten työuupumuksesta. Näistä päästään usein hyvin jouhevasti keskustelemaan työn merkityksellisyyden merkityksestä — niin tälläkin kertaa.

Aiheesta on puhuttu ja kirjoitettu viime vuosina paljon, mutta merkityksellisyyden johtaminen ei silti ole vielä päätynyt kovinkaan monen johtajan prioriteettilistan kärkisijoille.

Miksi? Moni pitänee koko käsitettä liian abstraktina johdettavaksi, eikä asiaa varsinaisesti helpota se, ettei merkityksellisyyden johtamiseen ole mitään yksiselitteisesti toimivaa kaavaa tai tapaa.  

Mistä merkityksellisyys sitten syntyy ja onko se todella merkityksellistä johtajan kannalta? Tutkija Frank Martela on määritellyt merkityksellisyyden toteutuvan seuraavien asioiden kautta:

1 - Autonomian tunne eli kokemus omasta sananvallasta siihen, miten työ suoritetaan ja mitkä päämäärät ovat tavoittelemisen arvoisia.

2 - Kyvykkyyden tunne eli kokemus siitä, että omaa osaamista pääsee hyödyntämään työssään, johon sisältyy myös jatkuvaa oppimista.

3 - Yhteenkuuluvuuden tunne eli kokemus osallisuudesta yhteisössä, jossa muut arvostavat toisiaan sellaisina kuin he ovat

4 - Hyväntekemisen tunne eli kokemus siitä, että tehdyllä työllä on myönteinen vaikutus toisiin ihmisiin sekä ympäröivään maailmaan.

Näiden asioiden toteutuessa ihminen kokee tekevänsä työtä, jolla on todella merkitystä.

Hyödyistä ristiriitaisia tutkimustuloksia — täytyykö
johtajan siis kiinnostua aiheesta vai ei?


Työn merkityksellisyyttä motivaatiotekijänä on tutkittu laajalti — ristiriitaisin tuloksin.

Esimerkiksi hiljattain julkaistussa Leidenschaft Oy:n Merkityksellinen työ 2018 -tutkimuksessa mielenkiintoista on se, kuinka paljon johdon sekä henkilöstön näkemykset tässä asiassa eroavat toisistaan. Erot ovat huomattavia eri ikäryhmien välillä, ja tutkimuksen mukaan asiantuntijat arvostavat eri asioita kuin suorittavan työn tekijät.

Tämän tutkimuksen valossa erityisesti johto näyttää painottavan merkityksellisyyttä, kun taas työntekijöiden vaakakupissa monet muut asiat ovat tärkeämpiä.

ManpowerGroupin globaali millenniaalitutkimus puolestaan osoittaa, että palkkaa ja työn turvallisuutta pidetään edelleen arvossa lähes samoissa määrin kuin ennenkin, mutta työyhteisö, työelämän tasapaino ja joustava työ tulevat hyvinä kakkosina. Nämä tietysti voivat yhdessä muodostaa tunteen merkityksellisyydestä, mutta itse merkityksellisyyttä ei korosteta.

Kaiken kaikkiaan kehitys- ja uramahdollisuudet, mielekkyys, työyhteisö, joustavuus sekä oikeudenmukaisuus nousevat esille lähes kaikissa tutkimuksissa — merkityksellisyys ei niinkään.

Olisiko siis sittenkin parempi jatkaa johtamista perinteisten numeroiden, taloudellisten mittareiden ja tulosten kautta?

Itse toivoisin, että näiden asioiden välille löytyisi sopiva balanssi, jossa yrityksen taloudelliset tavoitteet ja päämäärät kulkevat merkityksellisyyden kanssa käsi kädessä. Olisi hienoa, jos merkityksellisyys olisi jokaisen yrityksen johdon agendalla ja osana yrityksen arkea.

Tätä ajatusta tukee Jaakko Sahimaan Pro Gradu -tutkielma, jossa todetaan työn merkityksellisyyden tuovan lisäarvoa paitsi yksilöille, myös organisaatioille sekä yhteiskunnalle.

Jaakon mukaan toteutuessaan työn merkityksellisyys on yhteydessä kahteen keskeiseen organisaatiotason hyötyyn: sitoutumiseen sekä tehokkuuteen. Ainakin näiden tulisi johtajaa kiinnostaa, eli siinä mielessä vastaus otsikon kysymykseen on kyllä: merkityksellisyydenkin pitäisi.

Miten merkityksellisyyttä sitten voidaan johtaa?


Hyviä työvälineitä merkityksellisyyden johtamisessa voivat olla esimerkiksi tarinallistaminen sekä tehokas strategiaviestintä. Kun yrityksen arvot, pyrkimykset, sekä vaikutukset esimerkiksi ympäristöön ja yhteiskuntaan on sanoitettu tarinan muotoon, on henkilöstön myös helpompi sisäistää ja ottaa se omakseen.

Näiden ohella yksi erinomainen tapa lähestyä merkityksellisyyttä johtamisen näkökulmasta on Right Managementin kehittämä Kolmen P:n johtajuusmalli. Nämä kolme P:tä tulevat sanoista People (ihmiset), Purpose (merkitys), sekä Performance (suorituskyky).

Malli juontaa juurensa ajatuksesta, että johtajien olisi uskallettava katsoa myös perinteisen tehokkuuden mittaroinnin ulkopuolelle – kuitenkaan unohtamatta sitä kokonaan. Uudet painopistealueet pitävät sisällään monimuotoisuutta, yhteistä tarkoitusta sekä toisaalta myös yksilöllisiä urakehitysmahdollisuuksia ja -resursseja.

Jälkimmäisenä mainittu ulottuvuus tähtää kollektiivisen yhteisen tarinan sijasta ennemminkin yksilön henkilökohtaisen merkityksellisyyden ruokkimiseen.

Yhtä kaikki, työtä ohjaavan ajatuksen tulisi olla, että työntekijät haluavat nykyisin yhä enemmän ymmärtää miksi asioita tehdään, miten heidän jokapäiväiset arkiset työtehtävänsä tukevat yritystä matkalla kohti asetettuja tavoitteita sekä miten työ tukee heidän omia arvojaan sekä pyrkimyksiään työelämässä.

Hyvä johtaja on ennen kaikkea mahdollistaja, joka osaa tukea yksilöä työn mielekkyyteen liittyvissä peruskysymyksissä. Ne eivät lopulta useinkaan ole erityisen monimutkaisia: ”Mikä on roolini, mitä minulta odotetaan, mitä minun pitäisi kehittää ja miten, miten suoriudun, kuinka osaamiseni ja työpanokseni tunnustetaan, mitä on tarjolla seuraavaksi?”

Menestyksen edellytyksenä yhteinen suunta


Sanotaan, että voidakseen johtaa jotakin, on ymmärrettävä mitä johdetaan. Tämä voi tuntua itsestäänselvyydeltä, mutta on kuitenkin merkityksellisyyden kohdalla äärimmäisen tärkeä ensimmäinen askel. Merkityksellisyys on loppujen lopuksi melko subjektiivinen kokemus, joka tarkoittaa eri ihmisille erilaisia asioita.

Merkityksellisyys on myös monikerroksinen asia, johon liittyy sekä organisaatiotason tavoitteita että yksilöiden henkilökohtaista tunnetta merkityksellisyydestä. Ongelmia syntyy, kun nämä ovat ristiriidassa, ja vastaavasti sellaiset organisaatiot menestyvät, joissa kaikilla on yksi ja yhteinen suunta.

Esimerkiksi ManpowerGroupilla on selkeä yhteiskunnallinen rooli tuhansien ihmisten työllistämisen kautta. Työ on yksi peruspilareista, jonka varaan elämää voidaan rakentaa, ja me haluamme olla tässä vahvasti mukana.

Kun tätä pitää itsekin tärkeänä, on työn tekemiseen aika erilainen motivaatio, kuin jos työtä ei pitäisi lainkaan merkityksellisenä.

MUITA KIRJOITUKSIANI VOIT LUKEA TÄÄLTÄ:

Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Ronkelin rekrytoijan perisynti: toimialaosaamisen palvominen

Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

Työtä halutaan tehdä entistä joustavammin - pysyvätkö yritykset mukana kehityksessä?

 Nuorten työllistymiseen liittyy paljon “kaikenlaista”. Miten heitä voitaisiin tukea, ja miksi se on tärkeää?

5 matalan kynnyksen ratkaisua osaajapulaan


Tilaa myös uudet jutut suoraan sähköpostiisi:

manpower-group-matti-kariola-blog.jpg

Matti Kariola on ManpowerGroupin toimitusjohtaja. Tässä artikkelisarjassa hän ottaa kantaa ajankohtaisiin aiheisiin liittyen työmarkkinoihin, osaamisen vallankumoukseen sekä työelämän megatrendeihin.


Matti Kariola | Managing Director, ManpowerGroup

Matti Kariola | Managing Director, ManpowerGroup

Matti Kariola on ManpowerGroupin toimitusjohtaja. CEO blog -blogisarjassa hän ottaa kantaa ajankohtaisiin aiheisiin liittyen työmarkkinoihin, osaamisen vallankumoukseen sekä työelämän megatrendeihin.

Keskustellaan somessa:

Tilaa sisällöt sähköpostiisi!

Täytä sähköpostiosoitteesi oheiseen lomakkeeseen - saat artikkelit ja muut hyödylliset sisällöt niiden ilmestyttyä suoraan sähköpostiisi!

Toivomme, että saat tietopankistamme eväitä omassa työssäsi kehittymiseen ja menestymiseen. Voit tietenkin halutessasi lopettaa tilauksen milloin vain, yhdellä klikkauksella.

Mukavia ja oivaltavia lukuhetkiä.