Total Talent Management on keskitettyä osaamisen hallintaa — mutta miksi sen pitäisi kiinnostaa?

Kirjoittaja: Matti Kariola | Managing Director, ManpowerGroup 23.10.2018 7:00
Keskustellaan somessa:

ryoji-iwata-543189-unsplash-443086-edited


Suurten yritysten osaamisen hankinta saattaa usein lähteä niin sanotusti lapasesta, jos erilaisia rekrytointeja sekä joustavan työvoiman hankintoja tehdään eri yksiköissä vähän kuka mitenkin.

Perinteisesti HR hoitaa yrityksen ns. perusrekrytointia ja palkkaa taloon sellaisia henkilöitä, joiden osaaminen katsotaan kussakin hetkessä tarpeelliseksi. Kuitenkin erityisesti suurissa yrityksissä ulkoisen työvoiman ostamiseen ja vuokraamiseen suhtaudutaan ostotoimenpiteenä, jota eri liiketoimintayksiköt saattavat hoitaa hyvinkin itsenäisesti.

Lopputuloksena voidaan päätyä tilanteeseen, jossa kukaan ei oikein tiedä, kuinka paljon omaa ja ulkoista työvoimaa itse asiassa on käytössä, mitä osaamista näissä kaikissa kerroksissa piilee, ja millaisia kustannuksia järjestely aiheuttaa.

Pahimmillaan yritykseen on myös voinut kuin huomaamatta syntyä sisäinen osaamisvaje, kun kaikki ajantasainen osaaminen on hankittu ulkopuolelta.

Ongelman ytimessä kokonaisuuden
hahmottamisen
vaikeus tai mahdottomuus


Perinteinen malli, jossa palkataan lisää väkeä hyvinä aikoina ja irtisanotaan huonoina sekä paikataan tilanteen mukaan joustavalla työvoimalla, ei yksinkertaisesti toimi enää. Ongelman perimmäinen aiheuttaja ovat vanhat rakenteet, joiden vuoksi kokonaisnäkemystä tarvittavasta osaamisesta nyt ja tulevaisuudessa ei synny.

Tähän problematiikkaan liittyen viime vuosina on noussut esille kokonaisvaltaisen osaamisen hallinnan ratkaisukonsepti Total Talent Management (TTM), joka auttaa nimenomaan kokonaisvaltaisen näkemyksen hahmottamisessa.

Total Talent Managementin tulisi olla osa jokaisen yrityksen HR-strategiaa, mutta se ei sitä kuitenkaan ole: vuosi sitten julkaistun tutkimuksemme mukaan 57 % yrityksistä ei ollut tehnyt vielä mitään asian eteen.

total_talent_management


Jos ja kun eri osaamistarpeita on aiemmin hallinnoitu yrityksen eri osissa –  esimerkiksi eri liiketoiminnot tai yksiköt ovat hankkineet osaamisen itsenäisesti –  ei yrityksessä synny ymmärrystä siitä, millaista osaamista jo on, ja millainen osaaminen olisi tulevaisuuden kannalta tärkeää.

Tutkimuksen mukaan tällainen levällään oleva osaajapaletti on tai tulee olemaan yksi merkittävistä yrityksen kasvun hidasteista, joten paras ratkaisu olisi tietysti tarttua toimeen jo ennen, kuin ongelmia alkaa ilmaantua — kyse on kuitenkin pitkän aikavälin kilpailukyvyn kehittämisestä.

Itsenäisestä osaamisen hankkimisen “vallasta” luopuminen on kuitenkin usein monelle iso asia nieltäväksi, ja siksi muutosprosessi on tyypillisesti hyvinkin alkukankea — siitäkin huolimatta, ettei Total Talent Management varsinaisesti tuo organisaatioon mitään uutta, vaan ennemminkin yhdistää kaiken yhdeksi hallituksi kokonaisuudeksi.

Total Talent Management vaatii siis uudentyyppistä johtamista ja kulttuuria, joka rikkoo olemassa olevat rakenteet. Muutosjohtaminen kuitenkin koetaan usein vaikeaksi, ja siksi näitä päätöksiä on myös varsin helppo siirtää “vähän tuonnemmaksi”.

Onnistumiseen tarvitaan voimakasta ohjausta
sekä vanhasta pois oppimista


Ratkaisuun liittyy olennaisesti kyvykkyys oppia pois vanhasta, ja tähän tarvitaan voimakasta ylimmän johdon sitoutumista sekä systemaattista ohjausta, jotta käytännöt tulevat käyttöön kaikilla organisaation tasoilla. Keskeistä on määritellä, kenelle osaamisen hallinnan vastuu kuuluu — kenellä siis on oikeus vaatia, että kaikki osaamisen hankkiminen menee tietyn kanavan kautta.

Jos muutosta ei ohjata voimakkaasti, eivät vanhat tavat yleensä myöskään poistu.

Tekemisen ytimessä on pitkäjänteinen ja strateginen tapa toimia — lopulta kun TTM on onnistuneesti otettu käyttöön, on organisaation käytössä prosesseja, järjestelmiä, kanavia ja verkostoja, jotka nopeuttavat osaamisen hankkimista ja varmistavat myös laadun. Pitkällä aikavälillä tämä poistaa tarpeen “nyt äkkiä joku osaaja tarvitaan” -tyyppiselle säntäilylle, ja strategiaan perustuva osaamisen kehittäminen ja hankinta muuttuvat paremmin ennakoitaviksi.

Työ alkaa osaajatarpeen kokonaisvaltaisen tarkastelun opettelusta: osaajapaletti on nähtävä kokonaisuutena, jossa kaikki osaamisen hankkimisen keinot ja menetelmät ovat tasavertaisia ja tasavertaisesti huomioon otettuja. Tämä käsittää mm. perinteisen rekrytoinnin, joustavan työvoiman käytön, projektityöntekijät ja ulkoiset konsultit sekä tulevaisuudessa entistä enemmän myös digitaaliset ja koneoppimiseen liittyvät resurssit.

Apuun voi myös ottaa ulkopuolisen kumppanin, jonka harteille voi siirtää hankintaketjujen, kustannusten sekä prosessien hallinnan, analytiikan ja datan hyödyntämisen sekä näiden pohjalta tapahtuvan konsultoinnin ja kehittämistyön.

Ensimmäinen askel on kuitenkin asian vieminen ylimmän johdon tietoisuuteen ja agendalle.

 

AIEMMAT KIRJOITUKSENI VOIT LUKEA TÄÄLTÄ:

5 matalan kynnyksen ratkaisua osaajapulaan

Täytyykö työn merkityksellisyyttä johtaa?

Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Ronkelin rekrytoijan perisynti: toimialaosaamisen palvominen

Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

Työtä halutaan tehdä entistä joustavammin - pysyvätkö yritykset mukana kehityksessä?

Nuorten työllistymiseen liittyy paljon “kaikenlaista”. Miten heitä voitaisiin tukea, ja miksi se on tärkeää?


Tilaa myös uudet jutut suoraan sähköpostiisi:

manpower-group-matti-kariola-blog.jpg

Matti Kariola on ManpowerGroupin toimitusjohtaja. Tässä artikkelisarjassa hän ottaa kantaa ajankohtaisiin aiheisiin liittyen työmarkkinoihin, osaamisen vallankumoukseen sekä työelämän megatrendeihin.

Aihe: henkilöstövuokraus, johtaminen, Rekrytointi

Tilaa blogikirjoitukset sähköpostiisi