Rekrytoinnin lainalaisuudet ovat muuttuneet viimeisen viiden vuoden aikana ehkä enemmän kuin koskaan aiemmin.

”Työnantajan markkinat” ovat historiaa. Mitä vaativampi asiantuntija- tai johtotehtävä on kyseessä, sitä todennäköisemmin valta valita on osaajalla itsellään.

Osaajapula ja kohtaanto-ongelma ovat todellisuutta monilla toimialoilla. Jos ennen riitti, että tarjolla oli avoin työpaikka, nyt rekrytointiin sisältyy markkinointiviestintää, myyntiä ja työnantajamielikuvan rakentamista. Parhaita osaajia etsitään sekä aktiivisten hakijoiden että ei-aktiivisten potentiaalisten ehdokkaiden joukosta.

Työmarkkinoiden muutokset ja teknologioiden kehityskulut ovat monipuolistaneet, mutta myös monimutkaistaneet rekrytointia.

Kun rekrytoinnin tuloksellisuuteen vaikuttaa aiempaa useampi osatekijä, huolellisesta suunnittelusta ja tekemisen jatkuvasta kehittämisestä tulee entistä tärkeämpää.

Mitä kaikkea rekrytoinnin suunnittelussa sitten tulisi ottaa huomioon? Vastaamalla jo suunnitteluvaiheessa huolellisesti näihin seitsemään kysymykseen parannat rekrytoinnin onnistumisen todennäköisyyttä.

 

1. Ovatko aikataulu ja vastuuhenkilöt selvillä?

Rekrytointiprosessissa on useimmiten monta osapuolta ja paljon liikkuvia osia. Kuten muissakin onnistuneissa projekteissa, rekrytoinnin eri vaiheille on määriteltävä vastuuhenkilöt, ja prosessin aikana on pidettävä kiinni asetetuista aikatauluista.

Prosessin venyminen tarkoittaa pahimmillaan sitä, että hyvät ehdokkaat ehtivät vastaanottaa kilpailevia työtarjouksia. Kun ideaaliehdokas osuu kohdalle, rekrytointipäätös tulisi pystyä tekemään jopa nopeutetussa aikataulussa.

2. Rekrytoimmeko itsenäisesti vai kumppanin kanssa?

Käytetäänkö rekrytointiin omia henkilöresursseja vai annetaanko haku osittain tai kokonaan rekrytointikumppanin hoidettavaksi? Päätökseen vaikuttaa mm. arvio siitä, kuinka haastavaa tarvittavan osaamisen löytäminen avoimilta työmarkkinoilta on.

Mikäli rekrytointi päätetään ostaa palveluna, pelkän hintalappuun tuijottamisen sijasta kannattaa varmistaa rekrytoivien konsulttien kompetenssi ja heidän kokemuksensa eri osaamisalueiden rekrytoinneista sekä käytettävät menetelmät.

Rekrytointikumppani toimii käyntikorttina ehdokkaiden suuntaan. Valitse sellainen toimija, jonka prosessin laadukkuuteen voit aidosti luottaa ja jolla on hyvä maine ehdokkaiden keskuudessa.

Rekrytointi on aina viime kädessä ihmisten välistä vuorovaikutusta ja henkilöityy pitkälti sitä toteuttavaan konsulttiin, joten on tärkeää varmistua hänen ammattimaisuudestaan sekä yleisestä yhteistyön sujuvuudesta.

3. Millaista osaamista etsimme?

Maaliin on helpompi osua, kun se on etukäteen tiedossa. Vastuuhenkilöiden on osallistuttava haettavan henkilön toimenkuvan ja profiilin määrittelyyn sekä päätettävä, missä asioissa ollaan valmiita tekemään kompromisseja hakukriteerien ja vaatimusten suhteen.

Harvoin löydetään täydellisesti profiiliin istuvaa ehdokasta, joten on mietittävä, mitkä kriteerit ovat pakollisia ja minkä tekijöiden osalta pystytään joustamaan ja esimerkiksi täydentämään hakijan osaamista koulutuksella tai valmennuksella.  

4. Millaisia valintamenetelmiä käytämme?

Rekrytoinnissa jokainen menetelmä on yhtä hyvä tai huono kuin sen käyttäjä.

Henkilövalintaprosessissa käytettävien menetelmien valinta on oleellinen osa rekrytointiprosessin ja ajankäytön suunnittelua. Menetelmien ja niiden yhdistelmien käyttö mitoitetaan täytettävän tehtävän ja toimenkuvan mukaisesti. Menetelmävalinnoilla on vaikutusta mm. prosessin läpimenoaikaan ja rekrytoinnin kustannuksiin. Vääränlaisella menetelmällä ei saada sitä tietoa, mikä olisi päätöksenteon kannalta kriittistä.

Haastattelu on yksi eniten aikaa vievistä osuuksista, ja lähes kaikissa rekrytoinneissa haastattelukierroksia on useita. Hyvin suunniteltu ja tehtäväkohtaisesti räätälöity haastattelurunko auttaa varmistamaan, että potentiaalisilta ehdokkailta saadaan kerättyä olennainen tieto päätöksenteon tueksi.

5. Onko kyseessä yksittäinen rekrytointi vai jatkuva tarve?

Asiantuntija-, esimies- ja johtotehtävissä rekrytointitilanne on useimmiten yksilöllinen, ja prosessi täten yksittäinen. Joissakin rooleissa ja organisaatioissa rekrytointitarve samanlaisiin tehtäviin voi kuitenkin olla jatkuva. Tyypillisimpiä esimerkkejä tällaisesta ovat monet kuluttajapuolen myyntiroolit ja asiakaspalvelutehtävät.

Usein toistuvien rekrytointitarpeiden varalle on hyvä rakentaa aivan erityinen, niin sanottu jatkuvan hakijakannan hankinnan ja arvioinnin malli. Siinä tulisi varmistaa, että yhteydenpito hakijoihin on säännöllistä ja että hakijakanta pidetään ajantasaisena.

Jotta keskusteluyhteys säilyisi ja työnantajamielikuva pysyisi myönteisenä, voi tätä yhteyttä kehittää myös verkostoitumalla kiinnostavien hakijoiden kanssa. Yhteyksiä voi luoda ja ylläpitää esimerkiksi järjestelmällä ehdokkaille omia infotilaisuuksia sekä jakamalla heille hyödyllistä ja mielenkiintoista sisältöä verkossa.

6. Miten arvioimme onnistumistamme ja kehitämme rekrytointiprosessiamme?

Kun rekrytointi on viety maaliin, ei kannata syöksyä suoraan seuraavan työtehtävän pariin. Jokainen rekrytointiprosessi kannattaa analysoida ja arvioida, mitä osia voidaan kehittää ja mitä tehdä jatkossa toisella tavalla.  

Millainen ehdokaskanta saatiin rakennettua tällä kertaa? Voisivatko hausta loppusuoralla karsiutuneet henkilöt sopia muihin avautuviin työpaikkoihin? Miten pidetään keskusteluyhteys heidän kanssaan auki? Kuka vastaa siitä, että rekrytointiprosessin tuloksellisuutta mitataan ja sitä kehitetään jatkuvasti? Mistä tiedämme esimerkiksi vuoden kuluttua, onko rekrytointi onnistunut?

7. Miten kehitämme ja ylläpidämme organisaatiomme rekrytointiosaamista?

Rekrytointi on kuten muutkin taidot: sitä pitää käyttää ja kehittää. Vaikka ammattitaitoinen, strukturoitu haastattelu onkin onnistuneen rekrytoinnin perusta, jatkuvasti kehittyvät teknologiat ja järjestelmät, haku- ja arviointimenetelmät sekä haku- ja viestintäkanavat muuttavat rekrytointia perusteellisesti.

Hakijat edustavat yhä useammin diginatiivia sukupolvea ja odottavat modernia lähestymistapaa myös rekrytoinneissa. Työnantajien on ratkaistava, miten he itse pysyvät kehityksessä mukana.

Paljon rekrytointeja tekevissä organisaatioissa on yleensä rekrytointiin perehtyneitä asiantuntijoita, mutta monissa organisaatioissa palkkaavat esimiehet tekevät valtaosan työstä sekä lopullisen valinnan. Jos rekrytointia tekee harvoin, taitoa on vaikea ylläpitää, ja päätöksiä saatetaan tehdä enemmän fiilispohjalta kuin oleelliseen, systemaattisesti kerättyyn tietoon perustuen.

Esimiesten osaamisperustaa kannattaa vahvistaa valmentamalla heitä rekrytointi- ja valintaprosessin tärkeimmissä osa-alueissa, kuten haastattelumenetelmissä ja -kysymyksissä. Kokemus osoittaa, että pienikin kehittyminen parantaa prosessia ja hakijakokemusta.

HR-ammattilaisten haasteena on muun organisaation tukemisen lisäksi oman osaamiskirjonsa jatkuva laajentaminen. Perinteisen rekrytointiosaamisen lisäksi tarvitaan markkinointi- ja viestintäosaamista, muuttuvan hakijakäyttäytymisen ymmärrystä, näkemystä kehittää työnantajan arvolupausta ja mielikuvaa sekä kiinnostusta hyödyntää nopeasti lisääntyviä uusia digitaalisia ratkaisuja. Ja tietenkin kykyä erottaa rekrytointimarkkinoiden merkittävät muutokset ohimenevistä muoti-ilmiöistä.

 

Tämä blogiteksti on ote tuoreesta ManpowerGroupin Tuloksellisen rekrytoinnin oppaasta. Voit ladata oppaan veloituksetta täältä:

Lataa Tuloksellisen rekrytoinnin opas

 

 

Tilaa blogimme päivitykset - saat sitä kautta ensimmäisten joukossa tiedon uusista hyötysisällöistämme:

Tilaa blogikirjoitukset sähköpostiisi


Jani Laine | Senior Research Consultant, Experis

Jani Laine | Senior Research Consultant, Experis

Keskustellaan somessa:

Tilaa sisällöt sähköpostiisi!

Täytä sähköpostiosoitteesi oheiseen lomakkeeseen - saat artikkelit ja muut hyödylliset sisällöt niiden ilmestyttyä suoraan sähköpostiisi!

Toivomme, että saat tietopankistamme eväitä omassa työssäsi kehittymiseen ja menestymiseen. Voit tietenkin halutessasi lopettaa tilauksen milloin vain, yhdellä klikkauksella.

Mukavia ja oivaltavia lukuhetkiä.