Keskustelu työvoima- sekä osaajapulasta käy kuumana - yritykset eivät löydä riittävää määrää osaavaa työvoimaa eivätkä työnhakijat itselleen sopivaa työtä. Nähdäkseni näiden asioiden väliseen yhteyteen sekä problematiikkaan löytyy kolme juurisyytä:

1 - Suomalaisen työvoimapolitiikan jäykkyys pitää työsuhdekirjon vielä kovin suppeana ja mustavalkoisena - ollaan joko perinteisessä työsuhteessa tai ryhdytään yrittäjiksi. Uudenlaisia työn tekemisen malleja ei osata hyödyntää, tai se on tehty hyvin vaikeaksi.

2 - Osaamisen tarpeet muuttuvat jatkuvasti, eivätkä tämän hetken tutkintopohjaiset koulutusohjelmat pysty tuottamaan riittävää määrää sellaista työvoimaa, joka oikeasti vastaa työnantajien tarpeita. Samalla moni osaaminen vanhenee, eivätkä pitkän työuran tehneet välttämättä pysy kehityksessä mukana.

3 - Hyvin mietittyjä HR-strategioita on harvassa, ja suurelta osalta työnantajista ne puuttuvat kokonaan. Yritysten täytyy kuitenkin nyt pystyä löytämään keinoja tukea työn tekemisen monimuotoisuutta sekä jatkuvaa osaamisen kehittämistä. Reaktiivinen toiminta ei kanna pitkälle, vaan tarvitaan suunnitelmallisuutta sekä pitkäjänteisyyttä.

Nämä kaikki vaikuttavat kokonaisuutena siihen, miten osaajapulaa pystytään hallinnoimaan. Kohdan 3 yritys voi hyvin pitkälle määrittää itse, mutta kohtiin 1 ja 2 vaikutusmahdollisuudet ovatkin  jo huomattavasti rajallisemmat ja niihin liittyy paljon yhteiskunnallisia aspekteja.

Miten voimme mahdollistaa joustavan työn tekemisen esimerkiksi maahanmuuttajille, kuinka saamme työvoimareserviin enemmän ihmisiä sekä kuinka haemme työmarkkinoiden ulkopuolelle pudonneet ihmiset takaisin töihin?

Tässä riittää ratkottavaa ja selvitettävää.

On aika hylätä perinteinen ajattelu, jossa työntekijä antaa
kaiken aikansa meille ja vain meille


Perinteinen HR-strategia on lähtenyt liikkeelle yrityksen henkilöstötarpeiden täyttämisestä. Nyt on kuitenkin aika ryhtyä puhumaan osaamistarpeista

Mutta miksi?

Koska “kasistaneljään” sekä “kunnes kuolema meidät erottaa” eivät enää ole kovinkaan kummoisia henkilöstöstrategioita, kun näköpiirissä on, että uudet sukupolvet vaihtavat työpaikkaa tiuhaan tahtiin. Pitkää työuraa saman työnantajan palveluksessa ei enää pidetä tavoittelemisen arvoisena jalona päämääränä - tai ainakaan ainoana oikeana totuutena.

Varsinkin Y-sukupolvi sekä millenniaalit haluavat tehdä työtä entistä joustavammin, eikä ajatus pääsääntöisesti tunnu huonolta myöskään suurten ikäluokkien mielestä. Kun eläkeikä nousee, joustoja kaivataan yhä enemmän. Puhutaan esimerkiksi työsuhteen ja keikkatyön yhdistämisestä tai työsuhteessa olemisesta joustavien toimeksiantojen kanssa, henkilöstövuokrauksesta, ostetuista konsulttipalveluista, kevytyrittäjyydestä tai alustatyöstä.

Jatkossa työ saattaa koostua useista erilaisista työsuhteen muodoista tai ns. portfoliotyöskentelystä, jossa toimeentulo koostuu erilaisia työmuotoja yhdistelemällä.

Käytännön esimerkkejä tällaisista joustavista toimintatavoista löytyy jo, ja esimerkiksi ohjelmistoyritys Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystynen oli hiljattain vieraana podcastissamme puhumassa kanssamme juuri tästä aiheesta.

Vincitillä joustavia työn tekemisen malleja on kokeiltu jo laajasti, ja työntekijän on mahdollista esimerkiksi tehdä töitä Vincitille kolme päivää viikossa ja toteuttaa kahtena päivänä projekteja omalle yritykselle. Työntekijöihin ei suhtauduta mustasukkaisesti, vaan heidän omia tahtotilojaan arvostetaan sekä niiden toteutumista tuetaan.

Tällä tavalla mahdollistetaan työmarkkinan joustava toiminta. Yritys saa käyttöönsä riittävän määrän osaamista, ja työntekijä yksilönä itseään motivoivan tavan tehdä työtä. Edistyksellisen yrityksen HR-strategiassa on aina 10 % joustavaa työvoimaa.

LUE MYÖS ► Ronkelin rekrytoijan perisynti: toimialaosaamisen palvominen

Työpaikka ei ole lahja joka annetaan - se täytyy osata myydä


Moni työnantaja tuntuu vielä mieltävän tarjolla olevan työpaikan lahjaksi, jolle riittää kyllä ottajia kun ilmoitus vain julkaistaan. Työmarkkinat ovat kuitenkin kuluttajistuneet siinä missä kaikki muukin, ja työpaikkaa olisikin syytä ajatella ennemminkin kulutushyödykkeenä. Sitä on osattava myydä ja markkinoida, sillä kilpailu ostajista - siis osaajista - kiristyy.

Moderni ja tuloksellinen HR-strategia ottaakin siksi voimakkaasti kantaa eritysesti työnantajamielikuvaan liittyviin asioihin. 

Tämä ei kuitenkaan tarkoita pelkkää markkinointia, sillä mielikuvan kehittämiseen tehdyt panostukset on nopeasti tuhottu, jos arkinen totuus on muuta kuin sanotaan. Ylimyyminen sekä -markkinoiminen kostautuvat ennemmin kuin myöhemmin, eivätkä silloin auta taukotiloihin hankitut biljardipöydät tai edes suklaasuihkulähde pikkujouluissa.

Huomioitava on myös se, kuinka varsinkin nuorempi sukupolvi tahtoo valita yrityksen, jonka kanssa jakaa saman arvomaailman. Ja tämä kaiken sen päälle, että palkitsemisen, uramahdollisuuksien ja yrityskulttuurin täytyy olla kilpailukykyisiä.

Näiden toimintaympäristön muutosten myötä voidaan huomata HR:n lipuvan kohti matriisiroolia, jossa sen on otettava vahvasti kantaa moniin sellaisiin asioihin, jotka eivät aiemmin kuuluneet henkilöstöhallinnon työpöydälle lainkaan. HR:n rooli on viimeistään nyt muuttumassa hallinnollisesta tukitoiminnosta aidoksi liiketoiminnan mahdollistajaksi ja yritysjohdon strategiseksi kumppanuudeksi.

Sen tehtävä on entistä enemmän paitsi tukea eri liiketoimintojen tuloksellisuutta osaamisen hankinnan sekä kehittämisen näkökulmasta, myös ottaa kantaa yrityksen arvoihin sekä osallistua omalta osaltaan hakijamarkkinointiin.

LUE MYÖS ► Jos tulevaisuudessa jokainen johtaa itse itseään, mihin johtajia enää tarvitaan?

Entä suuret ikäluokat?


Edellä mainitut toimintaympäristön muutokset eivät toki kosketa pelkästään nuoria. Kiihtyvä muutosnopeus aiheuttaa haasteita, esimerkiksi kehittyvä teknologia tulee osittain tai jopa kokonaan poistamaan monenlaista nykytekemistä. Samalla se synnyttää kokonaan uutta osaamista vaativia tehtäviä.

Tässä ei sinänsä ole mitään uutta, sillä teolliset vallankumoukset ovat tehneet saman monta kertaa aiemminkin. Tällä kertaa uutta ovat kuitenkin muutoksen tahti ja tempo, sillä varsinkin teknologisen kehityksen nopeus on eksponentiaalista.

Tämä voi olla kova paikka monelle, ja olemmekin tärkeän kysymyksen äärellä: miten säilytämme myös vanhemmat sukupolvet työelämässä? Työntekijöiltä tämä vaatii avointa ajattelua sekä muutoksen näkemistä mahdollisuutena.

Työnantajan on puolestaan panostettava - jälleen kerran - osaamisen johtamiseen esimerkiksi koulutusten avulla.

LUE MYÖS ► Johtaminen C-tasolta D-tasolle: vaihdetaanko “vanhat” johtajat diginatiiveihin?

Osaajapula nousee kasvun esteeksi


Työvoimapula on paheneva ongelma monilla toimialoilla, joita ei enää koeta kiinnostaviksi. Se on kuitenkin hyvä pitää erillään osaajapulasta, joka on syntynyt nimenomaan nopean teknologisen kehityksen ja digimurroksen seurauksena. Molemmat ovat kuitenkin jo nyt nousseet kasvun esteeksi. Parempi joustavien työn tekemisen mallien hyödyntäminen lievittää työmarkkinoiden tuskaa, vaikka se ei ainoana lääkkeenä riitäkään.

Nyt on jokaisen johtajan aika kysyä itseltään seuraavat kysymykset:

Onko minun henkilöstöpolitiikkani tämän päivän ja työntekijämarkkinoiden mukainen? Olenko päässyt yli työntekijöitäni kohtaan tuntemastani mustasukkaisuudesta? Olenko valmis panostamaan yrityksemme houkuttelevuuteen ja henkilöstön jatkuvaan kehittämiseen?

Jos vastasit näihin kysymyksiin ei, tässä huonot uutiset: edustat vanhaa ja vanhakantaista ajattelua.

Hyvä uutinen puolestaan on se, että asian voi korjata.

Ensimmäinen askel on lähteä laatimaan omaa osaamisen hankkimisen strategiaa ja tunnistaa joustavia tämän päivän työmarkkinan rakenteita.

(Toinen askel on se, että tilaat tämän blogisarjan uudet kirjoitukset sähköpostiisi alla olevalla lomakkeella. Näin pysyt kärryillä uusimmista puheenaiheista sekä saat käytännön vinkkejä työhösi.)

 

 

manpower-group-matti-kariola-blog.jpg

Matti Kariola on ManpowerGroupin toimitusjohtaja. Tässä artikkelisarjassa hän ottaa kantaa ajankohtaisiin aiheisiin liittyen työmarkkinoihin, osaamisen vallankumoukseen sekä työelämän megatrendeihin.


Matti Kariola | Managing Director, ManpowerGroup

Matti Kariola | Managing Director, ManpowerGroup

Matti Kariola on ManpowerGroupin toimitusjohtaja. CEO blog -blogisarjassa hän ottaa kantaa ajankohtaisiin aiheisiin liittyen työmarkkinoihin, osaamisen vallankumoukseen sekä työelämän megatrendeihin.

Keskustellaan somessa:

Tilaa sisällöt sähköpostiisi!

Täytä sähköpostiosoitteesi oheiseen lomakkeeseen - saat artikkelit ja muut hyödylliset sisällöt niiden ilmestyttyä suoraan sähköpostiisi!

Toivomme, että saat tietopankistamme eväitä omassa työssäsi kehittymiseen ja menestymiseen. Voit tietenkin halutessasi lopettaa tilauksen milloin vain, yhdellä klikkauksella.

Mukavia ja oivaltavia lukuhetkiä.